企业在决定是否需要引入仿真时，一般需要问自己几个问题：首先当前企业规划要执行的项目是不是所有条件都是经过合理的科学论证后，而非拍脑袋的方式来决定的。如果答案是肯定的，企业需要引入仿真方法。如果企业需要仿真而没有相应的仿真资源工具，建议企业在开始决策阶段，就引入仿真咨询，让专业人员一起来判断当前要解决的问题是否可以通过仿真方法来解决。

确定需要仿真后就要确定：

• 是企业自己建立仿真能力培训仿真人才完成仿真项目目标
• 邀请外部专业的仿真咨询服务公司来完成仿真项目

可以按以下条件来决定：

有没有现成的专业人才：人才经过良好的培训。

仿真成本比较：内部仿真人员与外部专业仿真咨询顾问成本比较，仿真软件工具成本，培训成本，满足专业性要求的时间成本。

短期内公司仿真需求预估：除了当前的仿真项目，这几年企业还有其他仿真需求吗，有仿真需求，仿真需求能支撑多名仿真工程师的雇佣成本吗。

仿真项目风险：企业内部仿真工程师没有足够的经验，将直接影响仿真可靠性，并直接导致项目延期。

解决以上不确定的风险，最好办法就是在有仿真需求时，采用外部仿真服务供应商，即使企业已经有了仿真人员，外部专业仿真团队可以为企业带来专业经验，避免仿真项目风险。

在数字化转型后的智能制造时代中，由于制造系统的复杂性，如果企业还没有意识到仿真所带来的价值，还在以粗放的决策方式来经营管理制造过程，无论多大的企业，她都很难在当下竞争格局下赢得市场。而智能制造过程中，只所以智能是因为是任何一项生产决策都是基于充分的仿真验证，对复杂的生产流程过程，仿真可以支持新系统的设计规划验证，而对现有的生产系统的进行仿真优化。

实际上在进行仿真之前，如果要对仿真的财务收益进行具体量化，实际上是很难的。但国际上通用的一个衡量数值可以参考，1比6，也就是投入1元到仿真中，可以获得6元的收益。实际上在很多实践项目中，收益比要远大于这个比例，如新系统中的仿真验证，优化了系统的资源投入，就可能直接节约上千万的投资，这还不算运营后，发现风险浪费而带来的纠错成本。很多复杂的生产系统一旦建设安装完成，纠错成本是个天文数，基于是无法纠正。

仿真是可以获利的。某些投资大的项目中，从仿真投入收益比而言，投资越大的项目，仿真的收益比也越高。在项目中，仿真可以验证分析系统规划设计，工程决策目标，发现改进设计规划的空间，但并不是所有项目都能够在初期发现改善的空间。对于系统规划方案决策而言，当前条件下是否有替代方案能够解决系统规划的方案风险，且仿真项目的时间是充足的。

一个规划的工程系统到底有多大的风险呢，例如公司要对一个物流运作系统开发一个物流订单分拣系统，但不知道当前规划设计是否能满足业务需求，需要投资多少物流相关资源，当前生产条件下，该系统对其他集成系统的要求，系统的运行风险意外对整个生产系统带来的影响。

仿真项目首先要做的就是确立目标，可以问几个问题，如规划建设这个项目的基本目的；改造已有的产线或是工厂的项目目标，这两种情况都是发生在商业环境中，那么这些项目的基本目的都是为增加企业的赢利。

应用仿真技术可以：

• 将资源的利用率最大化
• 缩减企业的用工数量，同时提升运营效率
• 减少生产库存
• 提升企业运营绩效
• 更快的交货周期
• 评估备用布局选项
• 减少物流资源的投入，库存空间，物流输送设备，物料器具，物流作业设备的投入等。
• 减少必要缓存大小
• 优化调度控制策略
• 提高生产各端的响应服务水平

除了以上这些典型的仿真收益外，还有其他的也无法完全穷尽，包括供应链协同优化，应急控制等都需要利用仿真来获取具大的收益。

仿真的本质是对一个物理系统的一种影射，这种影射不会是100%与物理系统保持一致，但是仿真可以无限接近一个物理系统。当然在实践项目中，由于项目成本以及计算速度原因，不会对一个物理系统进行无限粒度的模拟。从广义上讲，计算机辅助设计工具CAD，商业流程图等都是物理产品或商业组织的一种仿真，但是这种认真没有时是维度，他不会随着时间移动而进行演化。

这里讲述的仿真多数时候是指离散事件仿真。离散事件仿真，是指有一组输入到某个系统，这个系统内会有很多子系统相互关联，相互影响，并且这种影响会因为子系统的不同条件，不同状态，外部干扰产生不同的结果，产生结果不是瞬时发生，而是随着时间移动向前推进，直到这组输入经过了整个系统中所需要经过的所有环节后才会输出并结束。